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機械人的年終經驗談:研發管理五階段

發布:2019-01-14 點擊:1009

                            機械人的年終經驗談:研發管理五階段

 

 

 

導讀

 
 

我們都知道,不同行業的管理模式—無論是質量管理抑或研發管理—是有很大差別的,金粉們大多是機械行業從業者,今天,我們就來談談機械行業如何進行研發管理。

 

機械設備大多數都屬于小批量多品種、客戶定制類產品。許多機械設備行業動則達到幾十萬種物料,這是標準化不足導致的。另外,機械設備企業經常有許多供應商,采購量不大,如何管理好供應商和外協加工物料也是一個艱巨的挑戰

 

制造業發展極不平衡,各個公司在人力資源、文化、技術和市場發展上都有著巨大的差異,是呈階梯發展狀態的。中國大部分企業基礎管理還非常薄弱,作坊式的生產企業還非常多。

 

在現代化的工業園里、在現代化的廠房里也還存在很多大作坊式管理。在公司研發項目管理發展的過程中,只有某些管理要素按照一定的方式組合在一起才能有效地發生作用,于是就呈現了階段性。產品開發過程的演變可分為五個階段:

 

階段0:經驗管理

 

公司成立伊始,產品開發項目的成功是重中之重,項目經理具有高度集中的權力,不經意之間形成了以項目成功為目標的團隊運作,這實際上是重項目小組盡管在公司創業期,流程規范都不健全,但是由于項目目標單純而聚焦,團隊規模不大,研發負責人富有經驗和能力,因此可以實現快捷的溝通、協調、決策。

 

隨著產品成功上市,企業獲得利潤,為了鞏固和提高市場地位以應對競爭,老產品必須得到維護,新產品必須持續開發,公司的規模擴大了,這時發現研發管理變得復雜起來,經驗管理就會顧此失彼,不能適應公司發展的要求了。通常會隨著質量管理體系的建立,自然而然地發展到職能管理階段

 

階段1:職能管理

 

階段1引入了類似于IS09001這樣的質量管理體系。基于質量管理體系要求建立了設計和開發控制程序。在這個階段,產品開發的責任被分配到各個職能部門。

 

產品開發雖然有了一定之規,但是開發鏈是被職能部門所切割的,“九龍治水,各管一攤”導致開發鏈是零碎的、不完整的。項目經理主要關注于技術實現,還沒有能夠實現真正的項目管理。開發過程很不穩定,結果難以預料。

 

階段2:項目管理

 

引人類似于ePACE的結構化研發流程體系、項目核心小組法、階段評審。項目經理不僅關注技術實現,而且被賦予了面向顧客的責任,進行為項目服務的跨部門協調,真正實行了完整的項目管理。這—階段所帶來的利益十分顯著,開發過程的穩定性的大幅度提升,結果可預料性大幅提升。

 

階段3:集成項目管理

 

在結構化流程中,通過使用類似PLM的信息化系統,實現了工程管理領域的集成項目管理。工程管理領域項目信息獲得的及時性、準確性、完整性得到了大幅度提高。

 

項目核心小組被網絡化小組形式所取代,有效地克服了時間和空間的局限性、所提供的信息不僅可以對單個項目進行決策,而且可以對項目群做出綜合決策,從而增強階段評審的效果。

 

 

階段4:開發鏈集成管理

 

階段4在階段3的基礎上,通過使用DCM進一步將實現了項目管理與產品戰略管理、資源管理的集成

 

其中項目管理領域包括:產品開發的結構、項目計劃管理、項目小組、質量管理、成本管理、風險管理、物料管理七個過程。戰略管理包括組合與管理到管理、技術管理兩個過程。資源管理、信息化建設各一個過程。共計十一個過程。

 

上述十一個過程都可以擁有各自的五個階段。這五個階段與研發管理體系的五個階段有著大體對應關系。

 

在這十一個過程中,產品開發的結構是最具有統領性,除了信息化建設之外,其余九個過程都是產品開發的結構,這九個過程的內容都應該在產品開發的結構中得到體現。而信息化則與產品開發的結構相互匹配。

 

這十一個過程也應該逐次提升,跨越性提升將帶來髙的風險。

 

 

 

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